策略智慧與平衡計分卡的實用性結(jié)合為一，創(chuàng)造出一套全新的策略管理系統(tǒng)—「孫子計分卡」。這套系統(tǒng)從策略的制定與評估、轉(zhuǎn)化策略為行動、策略執(zhí)行的 績效評量、到企業(yè)如何迎接未來挑戰(zhàn)，建構(gòu)成一套嚴(yán)謹(jǐn)而周密的管理體系?！笇O子計分卡」不僅增強(qiáng)孫子兵法在企業(yè)策略的實用性，同時也彌補(bǔ)平衡計分卡對於策略 面的不足。並且這篇論文極富有創(chuàng)意與理論基礎(chǔ)而刊登在學(xué)術(shù)期刊上。

「孫子計分卡」同時以綜觀的角度將平衡計分卡的四大構(gòu)面加以修正，並導(dǎo)入孫子兵法的策略精神，成為「孫子計分卡」的四大構(gòu)面：

一、競爭優(yōu)勢構(gòu)面（Competitive advantage perspective）
二、市場定位構(gòu)面（Market orientation perspective）
三、資源整合構(gòu)面（Resource integration perspective）
四、未來準(zhǔn)備構(gòu)面（Future-readiness perspective）

本報內(nèi)容融合了學(xué)術(shù)的理論架構(gòu)與實務(wù)的案例探討，並以淺顯易懂的方式，讓您能快速了解策略管理的的精妙之處。
內(nèi)容試閱
平衡計分卡的缺失與侷限

?平衡計分卡欠缺擬定策略的方法

自從平衡計分卡於1992年問世以來，企業(yè)將抽象的「策略」轉(zhuǎn)換成實際可以量化的行動已經(jīng)不是難題。平衡計分卡已經(jīng)證實是目前******的策略管理工具， 許多美國企業(yè)紛紛採用它作為策略管理、執(zhí)行、評估的工具，企業(yè)也非常滿意平衡計分卡所帶來的成效。然而平衡計分卡只是實施企業(yè)策略的機(jī)制，而非制定策略的 方法。因此企業(yè)導(dǎo)入平衡計分卡的前提，必須是企業(yè)內(nèi)部已經(jīng)有了既定的策略目標(biāo)。但是對於策略如何形成？是否符合企業(yè)的內(nèi)部需求？是否能讓企業(yè)突破外在競爭 重圍？策略是否能帶領(lǐng)企業(yè)迎接未來的挑戰(zhàn)與改變？等相關(guān)議題。平衡計分卡卻無法提供一套有效的檢視與評量方法。如果企業(yè)的策略目標(biāo)是錯誤的，即使導(dǎo)入平衡 計分卡，所得到的評量結(jié)果是正面的，也可能造成企業(yè)見樹不見林的問題。

一九五二年時的波音公司就是最好的案例說明。當(dāng)時波音正面臨空前的挑戰(zhàn)。波音公司主要是軍用飛機(jī)的製造商，而美國空軍是波音的******顧客。二次大戰(zhàn) 後，軍用飛機(jī)的需求大量減少。如果波音公司採用平衡計分卡，只著重四大構(gòu)面：財務(wù)構(gòu)面、顧客構(gòu)面、企業(yè)內(nèi)部流程構(gòu)面、學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面的改善，卻忽略了企業(yè) 的整體經(jīng)營策略已經(jīng)無法因應(yīng)環(huán)境的變化，即使波音公司製造飛機(jī)的成本再低廉(財務(wù)構(gòu)面)、作業(yè)流程再有效率(企業(yè)內(nèi)部流程構(gòu)面)、美國空軍（顧客）滿意度 再高(顧客構(gòu)面)、員工素質(zhì)再高(學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面)，都無法挽回軍機(jī)市場大幅度衰退的事實。然而波音公司起死回生的轉(zhuǎn)機(jī)就是重新檢視企業(yè)的經(jīng)營策略，因應(yīng) 市場的變化迅速調(diào)整與修正企業(yè)的經(jīng)營策略，成為民航機(jī)市場的領(lǐng)導(dǎo)者並致力於開發(fā)噴射客機(jī)。因此波音公司得以永續(xù)經(jīng)營，避免關(guān)門大吉的命運(yùn)。

?平衡計分卡四大構(gòu)面的不足

為了讓你了解平衡計分卡在四大構(gòu)面不足的地方，我將分別將各個構(gòu)面的缺失整理出來，供您參考：

1. 財務(wù)構(gòu)面缺乏競爭優(yōu)勢的思考
? 財務(wù)構(gòu)面無法顯示競爭優(yōu)勢
許多企業(yè)必須投資相當(dāng)大的金額於開發(fā)新產(chǎn)品、開拓新的服務(wù)據(jù)點、設(shè)立新的通路與店面。這些投資都在建立企業(yè)的競爭優(yōu)勢，但是這些投資的金額，可能在短時間內(nèi)無法回收，而造成財務(wù)報表相當(dāng)難看。然而企業(yè)無法短視的只照顧眼前的財務(wù)數(shù)字，而忽略企業(yè)的競爭優(yōu)勢與未來發(fā)展性。
? 財務(wù)構(gòu)面無法單獨衡量組織的表現(xiàn)
平衡計分卡自從問世以來，受到非常多的產(chǎn)業(yè)樂於採用，甚至於許多非營利事業(yè)也趨之若鶩競相採用。許多事業(yè)單位（SBU）也採用平衡計分卡來評估事業(yè)的表現(xiàn) 與績效。但是只強(qiáng)調(diào)財務(wù)構(gòu)面作為衡量的標(biāo)準(zhǔn)，很難運(yùn)用這些機(jī)構(gòu)上。許多學(xué)者像馬定生（Martinsons M）曾發(fā)表一篇論文，說明財務(wù)構(gòu)面無法應(yīng)用在高科技應(yīng)用產(chǎn)業(yè)如網(wǎng)路科技公司。畢竟許多組織的成功或表現(xiàn)，是無法完全以財務(wù)來衡量其表現(xiàn)。例如慈善事業(yè)組 織，無法只考量募款的金額大小來評估其組織的表現(xiàn)，必須要考量的是多少受益者接受這些募款才能成功的改變他們的生活。如果慈善單位只能告訴捐款者，他們的 捐款已經(jīng)有效累積到特定的金額，卻無法告知實際受惠者的人數(shù)與金額，相信許多捐款者會懷疑這個機(jī)構(gòu)的運(yùn)作狀況。許多事業(yè)體是所謂「成本中心」（cost center），例如資訊單位，其財務(wù)來源，全是來自於內(nèi)部顧客－像銷售部門、行銷部門，等等其他的「利潤中心」（profit center），所提供的財務(wù)支援才能運(yùn)作。這些成本中心的******考量並非如何從利潤中心攫取更多的金錢，而是如何有效滿足這些利潤中心的任務(wù)委託，其次才 是成本控制的問題。

所以企業(yè)在衡量表現(xiàn)時，不僅要看財務(wù)數(shù)字，更要考量競爭優(yōu)勢的建立，這樣才能完整的了解企業(yè)的真正表現(xiàn)。如果只考量財務(wù)構(gòu)面而忽視建立企業(yè)的競爭優(yōu)勢，這將使企業(yè)短視近利的只考慮下一季的財務(wù)報表的數(shù)字，而無法建立永續(xù)經(jīng)營的核心競爭優(yōu)勢。

2. 顧客構(gòu)面缺乏市場考量

企業(yè)通常以滿足其既有顧客為******的職志。當(dāng)顧客既能滿足，又能創(chuàng)造企業(yè)財富時，應(yīng)該是企業(yè)最樂於見到的情況。但事實上IBM曾經(jīng)在八○年代有這種傲 人的榮景，但是太過於強(qiáng)調(diào)“既有”顧客的緣故，差一點就把IBM像侏儸紀(jì)時期的恐龍送進(jìn)歷史的灰燼裡。八○年代晚期至九○年代早期，IBM穩(wěn)坐大型電腦的 寶座，不論在技術(shù)上、產(chǎn)品上、銷售團(tuán)隊上、以及實務(wù)經(jīng)驗上都是大型電腦的唯一霸主，所以IBM所向披靡，創(chuàng)造驚人的業(yè)績與財富。然而電腦產(chǎn)業(yè)已經(jīng)大幅轉(zhuǎn)向 了，大型電腦已經(jīng)市場飽和，發(fā)展十分有限。此時，個人電腦的功能與技術(shù)也越來越強(qiáng)大而且成熟，市場的接受度也越來越大。所有的電腦業(yè)者無不卯足勁來發(fā)展個 人電腦，IBM仍舊執(zhí)迷不悟的堅持在大型電腦上，極盡一切討好企業(yè)顧客。所以雖然企業(yè)顧客高度滿意IBM的產(chǎn)品與服務(wù)，但是IBM仍然遭遇空前的損失。一 九九三年時IBM已經(jīng)累計虧損高達(dá)一百六十億美元，而且其股票面臨即將下市的命運(yùn)。這種只考慮顧客層面的思維，而忽略整個產(chǎn)業(yè)的全盤考量，會造成企業(yè)嚴(yán)重 的短視現(xiàn)象，對於整個產(chǎn)業(yè)的發(fā)展會失去其敏感性與掌握度。

3. 企業(yè)內(nèi)部流程構(gòu)面缺少外部資源的整合

目前企業(yè)界的發(fā)展，非常強(qiáng)調(diào)核心競爭力的考量。許多企業(yè)已經(jīng)將企業(yè)非核心事業(yè)委外經(jīng)營，或外包給其他衛(wèi)星廠商來提供這些產(chǎn)品與服務(wù)。所以在平衡計分 卡中只強(qiáng)調(diào)企業(yè)內(nèi)部的流程，已經(jīng)無法符合現(xiàn)代企業(yè)的要求。以戴爾電腦為例，當(dāng)它接到顧客的訂單後，才將這些訂單利用電腦分發(fā)給下游的電腦製造廠商。此時完 整的流程與資源應(yīng)該是包含戴爾電腦與其下游的電腦製造廠商在內(nèi)的所有實際營運(yùn)狀況，所以戴爾電腦應(yīng)當(dāng)思索的問題，是將所有內(nèi)部與外部的流程與資源整合，才 能有效達(dá)到控制企業(yè)營運(yùn)的效率。

4. 學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面缺乏外部學(xué)習(xí)標(biāo)竿

學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面只著眼於企業(yè)內(nèi)部資源的整合以及員工的學(xué)習(xí)精神，卻忽略外部的學(xué)習(xí)參考與標(biāo)竿。美國福特汽車就是一個******的案例說明，福特公司一直以 擁有高素質(zhì)的員工與先進(jìn)的資訊科技自豪。然而自從取得日本馬自達(dá)汽車百分之二十五的股權(quán)，才得知馬自達(dá)汽車的財務(wù)會計工作只用了五人就包辦了所有的工作， 而福特汽車則必須使用超過五百多人才能完成相同的工作。因此福特汽車的主管不得不學(xué)習(xí)馬自達(dá)的財務(wù)會計運(yùn)作的方式來改善該公司的作業(yè)方式。